27. Juni 2019

Gedankenaustausch

Scheitern ist besser

… als es nie probiert zu haben. Er hat den vielleicht spannendsten Vorstandsjob dieses Landes: TTTech-Gründer Georg Kopetz kann mit globalen Industriegiganten die Zukunft von Mobilität und Produktion mitgestalten. Wie sieht er die Chancen der heimischen Industrie in der vernetzten, globalen Produktion? Ein Zwiegespräch mit dem Netzwerkanalytiker Harald Katzmair.

 

Wer am Haus Schönbrunner Straße 7 eintrifft, ist überrascht: Das Headquarter der TTTech – inmitten eines typischen Wiener Gründerzeitviertels rund um den Naschmarkt und nahe der ehrwürdigen TU gelegen – verströmt außen wie innen den Retro-Charme industrieller 80er-Jahre-Gewerbebauten. Bescheidenheit scheint eine der zentralen Tugenden in dem Unternehmen zu sein, das mit Netzwerktechnologien für den Maschinenbau und die Automobilindustrie nun zu einem der wenigen globalen Player der heimischen Industrie zählt. Bescheidenheit ist auch der erste Eindruck, den der Mann, der all dies mit aufgebaut hat, vermittelt. Leise, fast unbemerkt, mit Notizbuch und Füllfeder in der Hand, betritt Georg Kopetz den nüchternen Besprechungsraum, in dem wir zum Gespräch verabredet sind.

Herr Kopetz, als Sie vor fast 20 Jahren mit Stefan Poledna und Ihrem Vater Hermann Kopetz das TU-Wien Spin-off TTTech gegründet haben, war Ihr Geschäft, die Netzwerkstabilität, in einer Einheit, mit dem Automobil oder dem Flugzeug. Heute ist Ihr Thema noch immer Netzwerkstabilität und darauf aufbauend die digitale sichere Steuerung, allerdings zwischen einer Vielzahl sich permanent in Bewegung befindlichen Einheiten, dem Internet of Things. Ist Ihr Geschäft – und die Welt, die uns umgibt – komplexer geworden?

Georg Kopetz: Ich glaube nicht. Wir haben uns schon damals in einem globalen Netzwerk bewegt. Digitale Plattformen wie etwa Microsoft Windows 95 oder die Frage des Internet Browsers waren auch schon Thema – und auch damals wusste niemand sicher, in welchem Bereich Techniksprünge stattfinden, wo neue S-Kurven entstehen. Ich erinnere mich an den Hype um die Automobillenkung per Joystick (steer-by-wire) vor 17 oder 18 Jahren. Elektronische Lenkung und Bremsung sicher vernetzen – das war genau unser Thema! Von der höheren Spannungsversorgung im Batterienetzwerk bis zur smarten Aktuatorik war die ganze Sache wertschöpfungstechnisch bereits konzipiert. Alleine die Technologie hat sich nie durchgesetzt …

Harald Katzmair: (lacht) Ein Schicksal, das der Joystick mit vielen Dingen teilt. Aber um auf die Frage zurückzukommen: Die Welt, die uns umgibt, ist nicht komplexer geworden. Sie ist schneller geworden. Und wir haben mehr Informationen darüber jederzeit zur Verfügung. An der Herausforderung für das Leadership, die Brille abzusetzen und verschwommen zu sehen – um Muster zu erkennen – und daraus die richtigen Entscheidungen abzuleiten, hat sich nichts geändert.

„Ich frage mich oft: Was macht uns so ängstlich als Gesellschaft? Warum trauen wir uns nicht mehr?“

Georg Kopetz, TTTech-Gründer

Wie oft sind Sie in den vergangenen 20 Jahren gescheitert, Herr Kopetz?

Kopetz:  Sehr oft. Wir haben von unseren Kunden, allesamt Riesenkonzerne aus der Luftfahrt- und Automobilindustrie, viel gelernt. Anfangs haben wir immer wieder gehört: „Das kleine Start-up aus Österreich wird uns sicher nicht erklären, wie digitale Netzwerke funktionieren. Das legen schon wir fest. Und ihr könnt dann gerne zuliefern.“


Der Visionär von nebenan
Georg Kopetz, Jahrgang 1974, hat mit Vater Hermann und Stefan Poledna die ‚Time-Triggered Technology‘ maßgeblich mitentwickelt. Sie ist Grundlage für die echtzeitfähige Vernetzung von Computern, vergleichbar mit einem Nervensystem, das Sensorik und Gehirn verbindet – und ist Kerntechnologie des Unternehmens TTTech, das der Technologie seinen Namen verdankt. TTTech ist heute ein globaler Player bei zeitgesteuerten Netzwerktechnologien – im Automobilbereich arbeitet Kopetz mit Partnern wie dem Volkswagenkonzern und Samsung an Plattformen für Autonomes Fahren, im Industriebereich schafft Kopetz mit Partnern wie GE, Bosch, Kuka, Schneider oder Rockwell einen gemeinsamen Standard für die Kommunikation zwischen Maschinen. © Thomas Topf

Was haben Sie aus dem Scheitern gelernt?

Kopetz: Dass das dann auch nicht so schlimm ist. Wir haben unsere eigenständige Technologieentwicklung trotzdem weiterverfolgt. Schon ganz eigennützig, weil wir unsere eigene Innovationskraft nicht verlieren wollten. Mit dem Mitgestalten erzielt man technologische Lerneffekte, die einen immerhin in die Lage versetzen, wenn nicht „First Mover“, dann wenigsten ein „Fast Follower“ zu werden und potenziell neue, modifizierte, spürbar optimierte Nachfolgeprodukte anzubieten. Das ist meist weitaus besser, als gar nichts zu tun.

Viele Ihrer Kollegen in der Industrie stehen vor diesem Dilemma …

Kopetz: Natürlich hatten und haben wir den Vorteil, nicht ganz so viel zu riskieren wie assetgetriebene Industrieunternehmen. Und wir hatten das Glück, dass sich der Markt in den letzten Jahren in unsere Richtung entwickelt hat. Ich habe vergangene Woche Jeff Immelt getroffen, GE hatte dieses Glück nicht. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende von General Electric wurde noch vor drei Jahren mit seinem Unternehmen als digitaler Vorreiter am Business Week Cover gefeiert und gilt heute als nicht erfolgreich. Ich denke, er war zu Recht mit GE Digital am Cover, weil er mit großer Konsequenz versucht hat, einen klassischen Industriebetrieb „digital aware“ zu machen und digitale Wertschöpfungspotenziale zu erschließen. Er war ein visionärer Vordenker z. B. im Bereich der digital twins. Aber dabei war vielleicht die große GE-Konzernstruktur nicht schnell und durchsetzungsstark genug.


Harald Katzmair: Der Netzwerkphilosoph
Der gebürtige Linzer ist Europas renommiertester Analyst von Macht-, Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerken. Er ist Geschäftsführer und wissenschaftlicher Leiter des auf Netzwerkanalyse und -strategie spezialisierten Beratungsunternehmens FASresearch, dessen Niederlassung im kalifornischen Silicon Valley er Ende 2000 selbst aufgebaut – und mittlerweile wieder geschlossen hat.
Im Auftrag von INDUSTRIEMAGAZIN erstellt der Statistiker und Sozialwissenschaftler das Ranking der 1000 wichtigsten heimischen Führungskräfte. © Thomas Topf

Sie raten also zu Schnelligkeit?

Kopetz: Eher zu konsequentem Handeln. Es ist nicht damit getan, eine Kooperation mit einem Start-up oder einer anderen Innovationszelle zu gründen, das sich mit digitalen Technologien beschäftigt, und zu glauben, so den Sprung zu schaffen. Es ist gut ein digitales Standbein zu haben und mit Start-ups eng zu kooperieren und zu testen. Aber ich glaube, ich muss mich irgendwann entscheiden: Springe ich oder springe ich nicht? Ich kann bei den bestehenden Geschäftsmodellen bleiben und mache sozusagen einen „Cash Out“, bin dann quasi ein Late Follower, werde aber dann nicht die digitalen Plattformen mitbeeinflussen, die die Industrie der Zukunft in vielen Geschäftsbereichen formt.

Was ist so schlimm daran, zu sagen: Na dann warte ich halt, bis sich die Plattform entwickelt hat und produziere dann inkrementell immer besser darauf?

Kopetz: Ich glaube, wir sind an einem Punkt, an dem die europäische Industrie aufhören sollte, passiv zu sein – und viel mehr selbstbestimmt ans Thema herangehen sollte. Wir sollten mehr über Chancen und weniger über die Risken reden. Es gibt in Zukunft kaum einen Industriebetrieb mehr, der nicht auch digital sein wird. Software und Maschine verschmelzen zu Smart Machines. Die wichtigsten Industriebetriebe werden zu Softwareunternehmen, die industrielle Wertschöpfungsthemen intelligent abwickeln. Die Frage ist: Wie wird die Wertschöpfung zwischen Technologieunternehmen und der klassischen Industrie am Ende dieses Transformationsprozesses verteilt sein? Und: Kann ich, wenn ich nicht mitkreiere und meinen Platz auf zukünftigen Plattformen finde, auch noch in dem Ausmaß skalieren und expandieren, wie ich das jetzt kann?

„Die Herausforderung, die Brille abzusetzen, verschwommen zuz sehen und Muster zu erkennen, hat sich für Führungskräfte nicht verändert.“

Harald Katzmair, Netzwerkanalytiker

Das Silicon Valley hat einen neuen Modebegriff, das sogenannte Blitz-Scaling …

Kopetz: Blitz ist ein Begriff, der gerade im deutschsprachigen Raum negativ besetzt ist. Und er ist auch in einem anderen Sinne problematisch: Viele Menschen – auch in unserem Unternehmen – verwechseln Innovation mit dem hektischen Probieren vieler Dinge. Es geht auch darum, lange genug dranzubleiben. Aber der Begriff bringt etwas inhaltlich gut auf den Punkt: Durch die Digitalisierungsplattformen, die sich weltweit bilden, bleiben in den wichtigen industriellen Kernbranchen nur noch wenige Winner-takes-most-or-all-Ökonomien übrig. Der Zeitraum, in dem wir die Umsetzung schaffen müssen, ist unheimlich knapp geworden. In unserem Fall: Wenn wir nicht mit den großen asiatischen Automobilherstellern nachhaltig kooperieren, entwickeln diese etwas Eigenes. Dann wird ein Markteintritt sehr schwierig.

Katzmair: Heute ist ja Gott sei Dank das Bewusstsein in der Industrie und im Maschinenbau, dass eine Vernetzung und eine Kooperation mehr bringt, als sich gegenseitig auf die Füße zu treten…

Kopetz: Das ist richtig. Uns ist es geglückt, in einem anfangs rein österreichischen Projekt mit Bernecker & Rainer (Anm. d. Red.: Heute ist B&R wichtiger Teil von ABB) fast alle großen Industriekonzerne der Welt auf einen einheitlichen Kommunikationsstandard für Echtzeit- und Sensor-to-Cloud-Kommunikationslösungen auf Basis des TSN-Standards zu bringen. Das sogenannte Shapers Projekt, in dem von z.B. Bosch Rexroth über Kuka, Schneider Electric, Rockwell Automation bis zu Cisco nahezu alle Industriegrößen heute in der Standardisierung zusammenarbeiten, wäre noch vor einigen Jahren unmöglich gewesen. Allerdings sehe ich eine große Gefahr: Wir müssen aufpassen, dass die politischen Rahmenbedingungen diese Vernetzung nicht bremsen.

Inwiefern bremsen diese Rahmenbedingungen?

Kopetz: Gerade in der europäischen Automobilindustrie ist zum Beispiel das Kartellrecht derzeit ein massives Thema. Viele technische Arbeitsgruppen, die übergreifend Themen diskutiert haben, haben sich aus Angst vor Anti-Trust-Regulatorien in Europa aufgelöst. Doch digitale Themen lassen sich oft nur industrieübergreifend lösen, Kommunikation kann nur über Austausch von offenen Meinungen funktionieren. Wenn wir das nicht tun, tut es der amerikanische oder chinesische Wettbewerb – das kommt dann genau jenen Digital-Monopolen, die ihre Produkte nicht in Europa entwickeln, sondern nur hier ausrollen, zugute.

„Wir Österreicher waren nie Change Agents oder Innovationsführer. Aber wir waren Fusionsweltmeister. Wir haben Innovationen schnell bis in den letzten Winkel des Landes umgesetzt.“

Harald Katzmair

Haben Sie das Gefühl, dass die Verantwortlichen in der Politik die Digitalisierung verstanden haben?

Kopetz: Wirklich ausnahmslos alle Politiker, die ich bisher getroffen habe, haben eines gemeinsam: Sie konnten wirklich gut zuhören. Das stimmt mich extrem zuversichtlich. Aber, und das ist auch eine Wahrheit: Es gibt noch ein mangelndes Verständnis im Umgang mit global und schnell ablaufenden Veränderungen in der digitalen Welt, in der wir uns bewegen.

Katzmair: Ich glaube, die Sache ist schlimmer: Die Regeln, Stichwort Anti-Trust-Politik, aber auch die gesellschaftlichen Hierarchien, Stichwort Sozialpartnerschaft, und die Denkweisen, die uns früher geholfen haben, kommen mit der Dynamik, mit der die Digitalisierung die Wirtschaft verändert, nicht mehr mit. Man ist viel zu langsam, um zu erkennen, dass sich Branchengrenzen und Machtgefüge auf Märkten längst aufgelöst haben.

Kopetz: Ich erinnere mich, ich war einmal in einer Gruppe eines europäischen Interessensverbandes, die mich zum Sprecher der KMUs machen wollten. Ich habe das abgelehnt – denn ich will nicht dafür kämpfen, dass wir klein bleiben und beschützt werden, ich will, dass KMUs leicht aus der KMU-Kategorie herauswachsen können. Nur so entsteht Wohlstand …

Katzmair: Die Strukturen aus dem Hoch-Fordismus der 50er- und 60er-Jahre treffen so auf die Hybridisierung der Produktion…

Kopetz: Eine Hybridisierung, die sich übrigens sogar im Namen unseres neu gegründeten Plattform-Unternehmens widerspiegelt. TTTech Auto steht nur noch teilweise für unser automotives Erbe – es bedeutet tatsächlich Automation und Autonomie (Autonomy). Denn wir wissen nicht, ob es Fahrzeuge in der heutigen Form zukünftig noch geben wird. Unsere Technologie wird sich auch nicht nur im heutigen Auto wiederfinden.

Katzmair: Um auf die eigentliche Frage zurückzukommen: Ich glaube, es gibt eine gefährliche Diskrepanz zwischen den traditionellen Konfliktlinien, um die die Interessenvertretungen unserer Gesellschaft gebaut wurden – und den Konfliktlinien, die sich durch die Digitalisierung auftun.

Kopetz: Das stimmt. Klassische Arbeitgeber- und Arbeitnehmerthemen gibt es in einem wissensbasierten Unternehmen längst nicht mehr im ursprünglichen Verständnis. Das Verhältnis basiert – nicht nur in unserem Unternehmen – sehr stark auf Kollegialität. Unternehmer sind viel stärker vom Wissen der Mitarbeiter abhängig als diese von ihrem Arbeitsplatz. Wenn die sagen, sie bringen ihr Know-how in geringerem Ausmaß ein, dann bedeutet das Game over.

Katzmair: Und als Reaktion auf die Verunsicherung der Bevölkerung reagiert die Politik jetzt mit Abschottung. Auch das geht völlig an den Bedürfnissen unserer Wissensgesellschaft vorbei.

Kopetz: Das ist richtig. Die TTTech kann in einer geschlossenen Gesellschaft nicht funktionieren. Wir beschäftigen Menschen aus 42 Nationen. Daher  müssen  wir attraktiv sein für die Top-Leute der Welt – und versuchen, die an unsere Entwicklungsstandorte zu bekommen. Diese sind vor allem auch in Österreich, wo wir unser globales Headquarter haben. Wir brauchen einen kreativen Austausch, der grenzüberschreitend ist und auf Diversität beruht. Wir müssen mit unterschiedlichen Kulturen umgehen, das darf keine Einheitskultur werden, das würde uns viele kulturelle Wettbewerbsvorteile entziehen.

Können Sie die Zukunftsangst, die derzeit um sich greift – und sich im Erstarken von populistischen Parteien und Ideen äußert – nachvollziehen?

Kopetz: Ich frage mich oft: Was macht uns so ängstlich als Gesellschaft? Warum trauen wir uns nicht mehr? Bis auf das Thema Klimawandel – wo wir möglicherweise wirklich an einem Tipping Point angekommen sind, den wir nicht mehr rasch rückgängig machen können – gibt es keine Themen, die uns in meiner Wahrnehmung als Gesellschaft strukturell bedrohen.

Katzmair: Es herrscht das Missverständnis, dass unser Wohlstand dadurch entstanden ist, dass wir möglichst wenig verändert haben. Aber das stimmt nicht. Vor 70 Jahren haben in Österreich noch Ochsen den Pflug gezogen. Es gibt absolut keine historische Begründung, die Bereitschaft zum Wandel, zur Öffnung, zum Neuen in Frage zu stellen.

Das freudige Annehmen des Neuen, das Infragestellen jeder bestehenden Struktur: Was Sie beschreiben, ist das Umfeld, wie es im Silicon Valley vorherrscht. Wie hoch sind die Chancen, dass sich unsere Gesellschaft dahin entwickelt?

Katzmair: Bei null. Und das ist auch nicht unbedingt notwendig: Das Modell Silicon Valley funktioniert ausschließlich, weil es einen ungeheuren Durchlauf aus der ganzen Welt gibt – mit durchschnittlichen Unternehmensverweildauern von 14 Monaten – und man ein System gefunden hat, in dem man von diesen Umständen profitieren kann. Man muss sich nicht darum kümmern, wo es herkommt – denn es kommt ohnehin automatisch, weil jeder ins Silicon Valley geht. Wir haben hier völlig andere Voraussetzungen. Verpflichtungsbeziehungen, Loyalität und Vertrauen sind in Europa anders gelebte Werte.

Das heißt, wir müssen doch nicht die Werte des Silicon Valley annehmen?

Katzmair: Nicht in dem Ausmaß, wenn wir den Fluch unserer eher hierarchischen und verklebten Gesellschaft zu einem Asset machen. Wir Österreicher waren nie Change Agents oder Innovationsführer. Aber wir waren die Fusionsweltmeister. Wir waren extrem effizient darin, Dinge, die andere entwickelt haben, zu adaptieren und bis in den letzten Winkel zu diffundieren.

Kopetz: Und die Institutionen, die dieses Land erfolgreich gemacht haben, waren uns dabei behilflich. Wir hätten niemals in Japan im zweiten Jahr nach der Gründung starten können, hätten wir nicht auf die Unterstützung der österreichischen Außenwirtschaftsorganisation vor Ort vertrauen können, als wäre es unser Büro gewesen.

Katzmair: Wichtig ist es, den dynamischen Pol unserer Mentalität zu aktivieren. Denn Loyalität, Vertrauen und Mitarbeiterbindung sind Riesenassets: Je schneller sich die Technologie dreht, umso mehr wird nicht kodifiziertes, impliziertes Wissen, Dark Knowledge, wichtig. Mitarbeiterloyalität, Vertrauenskultur, prinzipienbasiertes Management – all das ist dort, wo die Innovation herkommt, nicht vorhanden.

Kopetz: Dem stimme ich zu. Aber ich halte es für ein zu schnell gefälltes Urteil, dass die Mitarbeiter im Silicon Valley nicht loyal sein würden. Vertrauen und Loyalität sind in Europa gegenüber Institutionen stark ausgeprägt. Und Unternehmen gelten als Institution. Diese Loyalität herrscht in den USA gegenüber Menschen. Dort wechseln nicht einzelne Mitarbeiter, sondern Teams aus Unternehmen. Wir können schon etwas lernen von der zwischenmenschlichen Art vor Ort: Transaktionale Beziehungen sind im Silicon Valley nicht erwünscht und langfristig erfolgreich. Man pflegt ein System, ein persönliches Netzwerk, in das man einzahlt – und irgendwann einmal an einer ganz anderen unerwarteten Stelle wird dann dieser Goodwill zurückgezahlt. Das fördert den offenen Austausch von Ideen, weil gegenseitiges Vertrauen besteht.

Rudolf Loidl


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