5. Februar 2019

New Work

Das führungskräftefreie Tagesgeschäft

Gerhard Luftensteiner, CEO und Miteigentümer des Linzer Industrieautomatisierers Keba, über die Vorteile hierarchiefreien Arbeitens in der neuen Keba-Organisationsform DNA.

 

Herr Luftensteiner, die steigende Komplexität zu managen ist eine der großen Herausforderungen in den Managementboards. Da ist die Keba keine Ausnahme, oder? 

Gerhard Luftensteiner Zukunftsannahmen sind heute sehr schnell nichtig oder zum Zeitpunkt, in dem sie getroffen werden, nur unzureichend valide. Die VUCA World* ist Tatsache. Bei der rollierenden Jahresplanung verwendeten wir früher sehr viele Energien darauf, diese im hohen Grad zu detaillieren. Das galt auch für Jahr-Zwei- und Jahr-Drei-Betrachtungen. Das haben wir dramatisch zusammengekürzt. Das brachte mehr Spielraum und Zug nach vorne. Um in einer Analogie zu sprechen: Für einen Termin im Oktober wird heute der Flug gebucht – der Langläufer sozusagen. Alles andere bleibt bis 14 Tage vorher offen, so bleibt Gestaltungsraum, man ist am Punkt und macht keine Ehrenrunden.
* (VUCA, im Englischen ein Akronym für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, fasst die geänderten Rahmenbedingungen zusammen, unter denen im Digitalzeitalter Unternehmen organisiert und Mitarbeiter geführt werden müssen, Anm.)

Antwortet auf steigende Komplexität und wachsende globale Unsicherheiten mit einer neuen Organisationsform: Gerhard Luftensteiner © Keba

Um die Entscheidungsketten zu verkürzen, verpassten Sie dem Unternehmen kurzerhand auch eine neue Organisationsstruktur. 

Luftensteiner Da war nichts überstürzt.Wir haben das wie eine Bergtour geplant. Das Managementteam, bestehend aus CTO Franz Höller, mir und den vier Prokuristen zog sich ausgehend von 2016 zu regelmäßig zu Strategiemeetings zurück. Wir waren sozusagen im Vorstieg. In den Folgemonaten sind wir dann mit immer größeren Führungskreisen auf Spurensuche gegangen: Wie erreichen wir, dass wir beim Kunden Informationen und Trends schnellstmöglich aufnehmen? Was kommt aus der „new world of work“ auf uns zu? Wie heben wir das volle Potential der Mitarbeiter?

 

Ihre Antwort: Das Tagesgeschäft „führungskräftefrei“ zu halten.

Luftensteiner Die Vorgabe ist nicht ganz neu. Dem Grundsatz, Entscheidungen nicht unnötig in der Hierarchie nach oben klettern zu lassen, folgten wir bisher schon. Aber geprägt von einer ehemals gelernten Tayloristischen Denke, waren wir häufig in den hierarchischen Arbeitsstrukturen gefangen. Wir schoben diese beiseite und sagten uns: Es muss anders gehen.

 

Im vorigen Sommer war der Go Live der Organisationsform Keba DNA („Die neue Arbeitswelt“). Mitarbeiter nehmen nun Rollen statt Funktionen ein, statt Abteilungen gibt es eigenverantwortliche Kreise.

Luftensteiner Es macht keinen Sinn, agile Teams zu installieren, und diese gleichzeitig ihrer Agilität berauben zu wollen, indem man darauf pocht, jede ihrer Entscheidungen sehen zu wollen. Das Vieraugenprinzip muss ausreichen.

 

Den klassischen Vorgesetzten gibt es in weiten Teilen des Unternehmens nicht mehr. 

Luftensteiner Ein Ziel war auch, die bestehende „Macht“-Struktur sinnvoll aufzulösen – Selbstverantwortung und klassische Machtstrukturen beißen sich. No ranks, no titles, um ein Arbeiten auf Augenhöhe zu ermöglichen. Den Abteilungsleiter, bei dem sich alles bündelt, gibt es nicht mehr. Themen aus der Führung sind natürlich nicht komplett verschwunden, aber wir denken jetzt in Rollen. Rollen, die diese Themen verantworten und von verschiedenen Personen eingenommen werden. So ist zB das Thema Gehalt und Arbeitzeit ist in einer eigenen Rolle verankert, die unabhängig von der Rolle Strategie oder Budget ist. Das Verbindende ist das gemeinsame Ziel.

 

Wie groß sind die Teams? 

Luftensteiner Das kann variieren. In der Regel sind es vier bis sechs Mitarbeiter in einer agilen Einheit. Es können aber auch zwölf sein. Es gibt Businesszellen wie etwa die Robotik und Dienstleistungszellen.

Autor: Daniel Pohselt


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