19. Juni 2019

Innovation

Wie Unternehmen aus digitaler Innovation schnell Kapital schlagen

Digitale Innovation hat ein Ablaufdatum, wenn sie nicht rasch zu Geld gemacht wird: Mitbewerber lauern, Stimmungen auf Märkten schlagen um. Fronius, TGW, Umdasch: Wie erfolgreiche Unternehmen aus Ideen in Rekordzeit neue Geschäftsmodelle formen - und daraus Kapital schlagen.

Die Marschroute war skizziert, einzig das grüne Licht durch die Eigentümer fehlte noch. Eine Sitzung – mehr brauchte es nicht, um Hilde und Alfred Umdasch von der neuen Organisationsform zu überzeugen. Zu verheißungsvoll war das Konzept, das das Umdasch-Management den Firmeninhabern an einem heißen Augusttag 2016 vorstellte: Hier die künftige Umdasch-Tochter Doka Ventures, die sich mit potenziell disruptiven Technologien und Geschäftsmodellen entlang von Bauprozessen beschäftigen soll und mittlerweile in Umdasch Group Ventures umfirmiert wurde. Dort die Umdasch Group NewCon, an die derartige Innovationsprojekte – nachdem sie ihre Marktreife bewiesen haben – mit dem Ziel des Aufbaus eines Produktkanals übergeben werden. Werner H. Bittner, der mit Jürgen Obiegli und Gerd Pechura die Geschäftsführung von Umdasch Group Ventures bildet, erinnert sich an die mehrstündige Sitzung mit den Eigentümern – und den positiven Ausgang des Gesprächs: „Wenige Monate später waren wir in der neuen Struktur schon operativ tätig“, erzählt er.

„Wenige Monate später waren wir in der neuen Struktur schon operativ tätig“

Werner H. Bittner, Geschäftsführer Umdasch Group Ventures

Übergeben markterprobte Produktideen an die Unternehmensschwester NewCon zur weiteren Verwertung: Umdasch Group Ventures-Geschäftsführung Gerd Pechura, Jürgen Obiegli und Werner H. Bittner
© robertmaybach.com

Eigener Ventures-Arm

Eine Unternehmenstochter, die ausschließlich auf Generierung neuer Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle aus ist und im Einzelfall sogar an Beteiligung denkt – das ist in der Industrie nicht mehr ganz so selten. Eine ebenso eigenständige Tochter, deren Zweck einzig der ist, die Lösung nach einem erfolgten ersten Markttest abheben zu lassen – das ist schon ungewöhnlicher. Die Niederösterreicher haben damit eine Antwort gefunden für die Phase des „go-to-market“.

Zu 30 Prozent beteiligte sich der Ventures-Arm der Umdasch Gruppe im Vorjahr so an der amerikanischen Contour Crafting Corporation, unter anderem spezialisiert auf 3D-Druck für die Bauwirtschaft. Ein solcher 3D-Baudrucker – als Medium verwendet er Beton, also Portlandzement, Sand, Kies und Wasser – steht nun kurz vor der internen Demo-Phase. „Eine wesentliche technische Weiterentwicklung wurde in den letzten Monaten in Los Angeles vorgezogen, realisiert und in das Gesamtsystem integriert“, heißt es bei Umdasch. 2019 sollen erste Auslieferungen in Fokus-Länder erfolgen, zunächst außerhalb Europas. Das Ziel: Auch die Umdasch Group NewCon solche Roboter einsetzen zu lassen. Sie wird neben dem 3D-Druck künftig „über weitere Business Units verfügen“, heißt es Umdasch.

Vorstand als Venture Capitalist

Für die Verankerung einer digitalen Innovationseinheit innerhalb der Bestandsorganisation hat sich der Welser Intralogistiker TGW entschieden. Markus Gaggl, seit April als Digital Entrepreneur im Unternehmen tätig, begründet das so: Sich total abzukoppeln würde heißen, sich die Chance zu verbauen, mit den in der agilen Einheit entwickelten Use-cases jemals wieder im Unternehmen anzudocken. „Die Kunst ist es, den Spagat zwischen der richtigen Nähe und Distanz zur Kernorganisation zu schaffen“, so Gaggl.

 

„Die Kunst ist es, den Spagat zwischen der richtigen Nähe und Distanz zur Kernorganisation zu schaffen“

Markus Gaggl, Digital Entrepreneur TGW

Will Gleichtakt mit der Stammorganisation verhindern: Markus Gaggl, Digital Entrepreneur bei TGW © Martin Eder

Zugleich gilt es, „innerhalb der agilen Organisation schlank zu bleiben und keine unnötigen Overhead-Strukturen aufzubauen“, sagt Gaggl. Seine Arbeitsweise ist die der kurzen Sprints und rasch verifizierten Use-Cases. Der Kunde ist im Mittelpunkt. „Nicht zu lange und zu tief in die Domäne der Intralogistik einzutauchen, sei essentiell, um neue Konzepte nicht ihrer Radikalität zu berauben. Agile Methoden können nicht im Gleichtakt mit der Stammorganisation erfolgen, deshalb gibt es Vorstandspitches. Ganz in der Rolle eines Venture Capitalists sieht sich die Mannschaft rund um CEO Harald Schröpf in wiederkehrenden Runden neue Ideen an. Im Idealfall erhält das interne Start-up den Auftrag, „ein Minimum-viable-product zu entwickeln“, schildert Gaggl.

Geschäftsmodelle abseits vom Lichtbogen

Tagesgeschäft und Transformation – zwei Pole, die auch der Schweißtechnikhersteller Fronius unter Strom setzt. Die Konjunktur läuft gut, in Pettenbach werden bis Mitte 2019 durch den Werksausbau die Kapazitäten für die Fertigung von Schweißbrennern kräftig erhöht. Zugleich bleiben die Oberösterreicher ihrem Innovationspfad, ganz den Vorstellungen des Gründers entsprechend, treu: Innovationen direkt am Lichtbogen ist Geschäftsführerin Elisabeth Engelbrechtsmüller-Strauß gegenüber sehr aufgeschlossen. Aber auch der Idee, den Schweißprozess eine Dimension weiter zu denken. „Nur in roten ‚Kästchen‘ – den Schweißgeräten im charakteristischen roten Branding – zu denken, würde über kurz oder lang „keinen Erfolg mehr bringen“, sagt auch Helmut Ennsbrunner, Bereichsleiter Vorentwicklung in der Schweißtechniksparte von Fronius.

Seit dem Vorjahr ist die neue Organisationsstruktur wirksam, die höheres Innovationstempo bringen soll: Fronius-CEO Elisabeth Engelbrechtsmüller-Strauß mit Geschäftsführern Thomas Herndler, Volker Lenzeder und Herbert Mühlböck (v.l.n.r.) © Fronius International

Mit WeldCube verließ man nicht zum ersten Mal das klassische Terrain des Apparatebaus – doch atmet das Softwaretool zur Dokumentation, Visualisierung und Optimierung von Schweißdaten jetzt den Geist des Big-Data-Zeitalters. Stromquellenübergreifend funktioniere das System, heißt es bei Fronius.

Neue Organisationsstruktur bringt Tempo

Auch weitere neue innovative Geschäftsmodelle haben die Oberösterreicher in der Pipeline. Die Abrechnung der tatsächlichen Einsatzdauer des Systems, ein darauf aufgesetztes Pay-per-Use-Geschäftsmodell – „das könnte unsere Branche revolutionieren“, sagt Fronius-Business Unit Leiter Harald Scherleitner. Abrechenbar wäre die Dienstleistung dann etwa per Schweißung pro Bauteil. „Wir prüfen das entwickelte Modell aktuell auf Funktionstüchtigkeit mit ausgewählten Endnutzern“, sagt Scherleitner.

Auch dank der voranschreitenden digitalen Vernetzung wird die Distanz von Entwicklern zum Markt immer kleiner. Im K1-Zentrum Pro²Future arbeitet man an Produkten und Produktionssystemen der Zukunft. Und bis 2022 läuft eine wirtschaftswissenschaftliche Forschungskooperation von Fronius, der Stahldivision der Voestalpine und der JKU Linz. Im Fokus: Die Digitalisierung der Kundenbeziehungen in der globalen Automobilindustrie und deren Auswirkungen auf das Marketing und den Vertrieb der Zulieferbranchen. Tempo beim Innovieren nimmt das Unternehmen nicht zuletzt durch eine neue Organisationsstruktur auf. Seit Mitte letzten Jahres gibt es Business Units – Vertrieb, Marketing und Entwicklung sind nun viel enger verzahnt.

Daniel Pohselt


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