4. April 2019

Millenials

Kulturbruch: Einmal führen, dann mitarbeiten?

Was an den Karrierevorstellungen der 
Millennials anders ist. Und warum das 
eine Chance für Unternehmen sein kann.

Wobei das mit den traditionellen Karrierevorstellungen auch so eine Sache ist. Viele Millennials, berichten jedenfalls Personalmanager, seien auf ihren beruflichen Aufstieg gar nicht besonders fokussiert. Was eine gewisse innere Logik hat: Wer Hierarchien kritisch gegenübersteht, muss auch nicht unbedingt an deren Spitze stehen.

Statusrolle
Daraus eine generelle Abneigung gegenüber Verantwortung zu konstruieren, wäre allerdings auch nicht gerecht, sagt Stöckl: „Was junge Führungskräfte heute wirklich weniger interessiert, ist der Statusfaktor, der sich daraus ergibt, dass man so und so viele Mitarbeiter unter sich hat.“ Ganz grundsätzlich denken Millennials auch hier eher projektorientiert. „In ihrer Welt ist es völlig normal, dass man einmal ein Team führt und dann wieder bei einem anderen Projekt dabei ist, wo man diese Führungsrolle nicht hat.“

Mutige Entscheidung

Solch eine interhierarchische Agilität schafft allerdings auch eine kaum vermeidbare Bruchstelle: Den Punkt, an dem eine in agilen Gruppen entwickelte Idee auch umgesetzt werden muss. An dieser Stelle wechseln viele Unternehmen gern zu eher klassischen Organisationsformen zurück. Zwar findet Masmovil-Chef Meinrad Spenger: „Neue agile Arbeitsweisen sind in allen Branchen und Funktionen möglich“. Er fügt aber auch hinzu: „Allerdings benötigt ihre Umsetzung manchmal mutige Entscheidungen.“

„Frühere Generationen haben bei Hierarchiekonflikten versucht, diplomatisch zu sein. Millennials sagen: Dafür ist mir meine Zeit zu schade, ich suche mir was Neues.„

Bernhard Niesner, Wiener CEO des Start-ups busuu, Britischer Entrepreneur des Jahres 2018

Und es brauche neben allem Mut auch Vermittler, die eine Klammer zwischen den beiden Welten schaffen, eine klassische Führungsaufgabe, wie FASresearch-Chef Katzmair anmerkt: „In der Entwicklung ist Kreativität gefragt, in der Produktion und im Vertrieb Skalierbarkeit. Diese Welten kann man verbinden, indem man möglichst viel in crossfunktionalen Teams arbeitet. Sehr wichtig ist aber auch eine starke gemeinsame Story. Und diese Story muss die Führung erzählen.“

„Vorgesetzte müssen erkennen, in welchen Prozessen sie Millennials als gleichberechtigte Experten behandeln – und wann sie die Vorgesetzten-Rolle einnehmen müssen.“ Harald Katzmair, Gründer und Eigentümer des Netzwerkanalyseunternehmens FASresearch

Vorreiter
Viel Erfahrung damit, die Welt der Kreativität mit jener der Skalierbarkeit zu verbinden, hat Georg Kopetz, der CEO der Wiener TTTech, die Sicherheitssteuerungen für die Automobil- und die Luftfahrtindustrie entwickelt. Einst ein typisches Start-up ist TTTech heute ein Unternehmen, das weltweit rund 1.700 Leute beschäftigt. „Unsere Organisation besteht aus vielen Exzellenzinseln, die über Projekte, Produkte und Marktbearbeitungsstrategien miteinander verbunden sind. Wie diese Verbindungen sind, ändert sich ständig. Das ist wirklich fast wie ein autonomes neuronales Netzwerk zu sehen“, erzählt Kopetz. Ein Scharnier zwischen der schnellen und relativ lose strukturierten Welt der Entwicklung und der etwas langsameren Welt des Vertriebs brauche es aber dennoch. Das sei bei TTTech sehr oft der Produktmanager. Am Ende, sagt Kopetz, gehörten die beiden Welten aber untrennbar zusammen.
Eine Sichtweise, der auch Umdasch-CEO Andreas Ludwig zustimmt: „Agiles Arbeiten und Denken funktioniert nicht nur in Nestern wie Google, sondern auch in einem traditionellen Industrieunternehmen. Wir müssen das allerdings stärker kommunizieren. Wir müssen mehr Überzeugungsarbeit leisten und zeigen: Auch bei uns ist es cool, auch bei uns ist es sinnstiftend.“


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